一场持续三年的华为模式实验终结，CEO李想重新直管人力资源，李文智、袁春峰前后日离职配资台，内部战略分歧浮出水面。
一、终局：权力回到李想
2025年11月11日这天，理想汽车内部发布了一份低调却意味深长的组织调整公告。
CFO李铁所管理的“组织部”与“人力资源部”正式合并为“人力资源部”，并入产品与战略群组，由理想老臣杨海山负责，直接向CEO李想汇报。同日，原组织部负责人李文智、原人力资源负责人袁春峰——两位均出身于华为体系的高管——双双离职。
这意味着一个时代的终结。
三年前李想亲手引入的“华为模式”，在经历了快速崛起与内部撕扯后，终于画上句号。
一位接近理想管理层的人士形容：“李想终于收回了‘人’的权力。”
过去三年，理想一度陷入一种“双中枢”状态：李铁主抓财务与组织体系，李想主抓产品与战略——两个体系在逻辑与文化上截然不同。内部戏称，“想哥管理想的未来，铁哥管理理想的现在”。
有员工透露，近期两人在裁员问题上产生明显分歧。李铁主张继续通过“瘦身”提升利润，而李想坚持避免重演去年万人裁员的创伤：“再裁一次，就没人信了。”
这种分歧最终以一次组织重组的形式，完成了权力重置。
二、起点：一场“华为化”实验的诞生
故事要追溯到三年前的雁栖湖战略会。
2022年秋天，面对问界M7的猛烈攻势，李想在白板上写下了五个字：“全面学华为”。
在那场会议上，理想的高层一致认为，公司已从创业期走向规模化阶段，“拍脑袋”的产品节奏不再适用。
李铁此时成为关键推手——他主导引入前华为的李文智，并由后者陆续推荐了邹良军与袁春峰。华为系高管团队就此成型：
李文智：任组织部负责人，搭建IPD流程体系与财经双轨制；
袁春峰：主抓人力资源，推行PBC绩效考核；
邹良军：接管销服体系，引入“五大战区”打法；
王进：负责海外业务；
孙百功：负责GTM战略与渠道策略。
华为式的强管控逻辑开始渗透理想。流程变多了，会议更密了，汇报更严了。
短期看，这带来了效率与利润的“表层繁荣”——2023年理想营收破1200亿元，首次实现年度盈利。
但从内部看，这场“华为化实验”，也埋下了后来的危机。
三、裂痕：体系的盛宴与崩塌
“理想变成了另一个公司。”一位早期员工回忆。
原本简单直接的决策流程，被繁复的审批链条取代。
组织部与人力部分设，导致职责交叠——申请展车、调人、请预算都要跑几层签字。
一线销售抱怨：“流程成了推锅的理由。”
更严重的是销服体系。
邹良军、孙百功、王进三人分区作战，推行“高压+高激励”的华为打法。销量指标被细分到周，区域PK常常演变成“业绩军令状”。
为冲量，假试驾、返佣、刷单成为公开的潜规则。
李想后来在一次内部会上拍案怒斥：“我们不可能靠造假赢用户信任！”
孙百功的GTM体系推进失败，海外业务由王进负责——结果“一地鸡毛”。2024年初，理想的海外团队几乎全线停滞。内部人士透露：“孙在会上被李想骂得狗血淋头，最后还是邹（良军）保下来的。”
这些事件之后，理想“温度”的品牌文化几乎被磨平。
绩效表代替了信任，数字取代了共识。
李想那种“用户导向”的理想主义，被层层报表和考核淹没。
四、崩点：MEGA失利与体系反噬
2024年，MEGA项目的市场失利成为压垮骆驼的最后一根稻草。
高成本、高配置的旗舰车未能打动用户，销量惨淡。
“组织太重，反应太慢。”李想在内部会上罕见地承认。
同年，理想现金流下降超过百亿。李铁提出“裁员+收缩”策略以止损，李想却认为“不能让理想失去灵魂”。
两条路线最终决裂。
2025年6月，邹良军卸任销服负责人；8月，战区制被正式取消；7月，PBC绩效废止，OKR重启。
理想重新回归“创始人节奏”。一位员工感慨：“不学华为了，想哥回来了。”
五、分歧：李想与李铁的“长期主义”之争
李铁是典型的“财务理性主义者”。
2024年，他通过理财投资为理想带来14亿元利润，却也在经营现金流上损失了百亿。
他相信理想要“活下去”，必须以利润优先。
而李想认为问题不在财务，而在方向：“我们丢掉了用户价值。”
这句话后来成为i6项目的起点。
i6的设计回归家庭场景，摒弃复杂版本与花哨功能。上市一周，订单突破2.3万辆。
“i6是李想的车，i8是李铁的车。”有员工笑说。
i6成为理想的“拨乱反正”信号。
六、重建：李想的“回归实验”
这次收权后，李想启用理想元老杨海山重组人力体系——这位早期功臣曾负责售后与用户体验，被认为“懂组织，也懂人”。
老将刘杰、范皓宇等人权重上升，分别接管产品与战略。
AI团队直接汇报给李想，会议频率减少三分之一，每周“用户洞察会”重启——那是理想早期最具象征性的传统。
“理想要回到理想味。”一位内部邮件这样写道。
然而，挑战仍然巨大。2025年前十个月，理想销量同比下降16.3%，AI投入超过60亿元，短期利润承压。
但士气在回升——“我们又开始讨论用户，而不是报表。”一位工程师说。
七、尾声：最黑暗的时刻已过去
三年的“华为化”实验，理想交出了一份昂贵的试卷。
它证明了一个朴素的道理：组织体系无法照搬，文化冲突会吞噬效率。
当理想的“理想主义”遭遇华为的“流程理性”，输掉的不是方法论，而是信任。
如今，理想似乎又回到了2022年的起点——
不同的是，李想比那时更笃定。
他清楚，理想不能再做别人的样本，只能做自己的范本。
2025年或许是理想最痛的一年，也可能是其最关键的一年。
如果未来12月里，L9换代成功、i6产能释放、快充网络跑通、国际化稳步推进，那么那句“深蹲是为了更高的跳跃”，将不再是李想的自我安慰，而会成为整个行业的注脚。
在新能源赛道上，赢的不是跑得最快的那一个，而是那个能熬过阵痛、稳步起跳的公司。
不是流程，不是KPI，而是那群仍然相信“理想主义”的人。
“黑暗的日子过去了。”
一位仍在职的理想工程师说，“我们又开始讨论用户了，而不是报表。”
理想，正在准备好了。
来源说明：本文综合脉脉公开信息及多位理想员工访谈（部分信源匿名）配资台。
方正配资提示：文章来自网络，不代表本站观点。
相关文章
热点资讯
